Aufgaben werden komplexer, das Tempo schneller, die Prozesse digitaler ‒ so auch beim Kaufmännischen Verband Zürich. Neben der gut aufeinander abgestimmten Arbeitsteilung und Koordination ist uns gelebte Solidarität unter allen Mitarbeitenden und Führungsverantwortlichen ein Anliegen. Ein solidarisches Miteinander beinhaltet:

Da wir uns aufgrund von Homeoffice kaum noch spontan zur Pause in unserem «Kafi-Rüümli» treffen, ist der regelmässige gegenseitige Austausch und «sich sehen» über Microsoft-Teams eine wichtige Alternative geworden. Auch das sorgfältig formulierte Interesse nach dem persönlichen Befinden im Anschluss an schwierige Sitzungen ist bei vielen zur Selbstverständlichkeit geworden und wird gekonnt gepflegt ‒ trotz der Distanz.

Einfallsreichtum gefragt

Die Bereitschaft, sich auf andere Formen der Begegnung einzulassen, hat viel mit der Persönlichkeit zu tun. Nicht für alle sind diese neuen digitalen Austauschplattformen passend. Dies gilt es zu respektieren.

Und selbstverständlich gibt es Anlässe, die nur erschwert online durchgeführt werden können. So haben wir beispielsweise die Jahresgespräche in Zeiten der Pandemie draussen bei einem Spaziergang geführt. Die Einarbeitungsphase von neuen Mitarbeitenden oder das Begleiten und Fördern von Lernenden im Homeoffice ist für alle Beteiligten ein Kraftakt. Auch Projekterfolge und insbesondere Abschiedsfeste sollten besser analog gefeiert werden. Nur einmal haben wir uns im digitalen Feiern versucht ‒ es war… speziell.

Resonanz pflegen

Entsolidarisierung und Resignation treten unserer Erfahrung nach vor allem dann ein, wenn Tätigkeiten eher erschöpfend als erfüllend erlebt werden. Konkurrenzsituationen oder ein ausgeprägtes Machtgefälle zwischen den Hierarchiestufen lassen solidarisches Handeln nicht zu ‒ und dies unabhängig der Arbeitsplatzgestaltung. Auch fehlende Anerkennung, das Ausbleiben von Resonanz oder Entscheidungsschwäche führen zu schwindender Verbundenheit und Loyalität gegenüber der Organisation sowie dem Team. Sollte Homeoffice beibehalten werden, werden Gestaltungsräume und Entscheidungskompetenzen in der Skala der Arbeitszufriedenheit weiter an Bedeutung gewinnen.

Transparenz leben

Partnerschaftliche Führung im Sinne eines Rollenverständnisses setzen grosse Offenheit in der Kommunikation und eine Atmosphäre des Miteinanders voraus. Unsicherheiten, Unklarheiten oder Irritationen müssen klar und ohne Zögern angesprochen werden können ‒ auf allen Ebenen. Eine transparente Ansprache fördert das Vertrauen über alle Hierarchiestufen hinweg. Zugleich erzeugen wir dadurch eine gesunde und bewusste Fehlerkultur. Davon sind wir überzeugt.

Mangelnde Kommunikation, das Gefühl, gegen die eigenen Werte zu arbeiten oder Konflikte im Team: All das sind typische Ursachen für ein Arbeitsklima, das als negativ empfunden wird. Eine steigende Fehlerquote, sinkende Motivation bis hin zu gesundheitlichen Problemen und Krankheitsausfällen können die Folge sein. Damit wird klar: Ein schlechtes Arbeitsklima belastet nicht nur einzelne Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter, sondern letztlich das gesamte Unternehmen.

Aktiv werden

Aufrichtiges Interesse an der Belegschaft bedeutet, jede Person entsprechend ihren Werten und Zielen einzusetzen und Potenziale richtig zu nutzen. So wird zum einen Frust vermieden, da Mitarbeitende auf diese Weise nicht Aufgaben ausgesetzt sind, die sie als belastend empfinden. Zum anderen können sich die Arbeitnehmenden entfalten und ihre Stärken gezielt einbringen. Zugleich gilt es zu bedenken, dass es nicht eine allgemeingültige Lösung oder Antwort auf eine herausfordernde Situation gibt. Eine regelmässige Feedbackschlaufe und das fortlaufende Abstimmen bleiben somit auf allen Ebenen zentral. Damit ein rechtzeitiges Nachsteuern gelingt, genügt ein zufälliges Treffen zum Kaffee noch nicht. Wir empfehlen gemeinsame, bewusste und aktive Retrospektiven.